8 reden waarom je als team-lead niet verder komt met je team

Herken je dit? Je was jarenlang de meest ervaren expert van het team. Nu mag jij het team aansturen. Een mooie promotie naar een leidinggevende functie. Na een tijdje merk je dat je werkdag bestaat uit het blussen van brandjes en het managen van allerlei administratieve taken rondom verlof, declaraties, bezetting en werkafspraken. Ondertussen ben je nog steeds de vraagbaak bij moeilijke projecten, moet je werk van teamleden reviewen of goedkeuren en ben je zelf ook nog verantwoordelijk voor een aantal klanten, interne klussen of lopende projecten.

Kortom, je werkt superhard. Maar van bouwen aan je team is nauwelijks sprake. Een verandering van die dynamiek lijkt niet in zicht. En je weet eigenlijk ook niet hoe hoe je aan zoiets begint.

Transitie van gericht op de inhoud naar mensgericht

Wist je dat heel veel team-leads en leidinggevenden tegen deze grens aanlopen?Het is een veelvoorkomende uitdaging die voortkomt uit een transitie die onvoldoende gemaakt wordt. Het is de transitie van 'inhoudelijk expert' naar 'leider van het team'. Deze rollen zijn vaak lastig te combineren. Maar hoe komt dat nu? 

• Als expert ben je namelijk verantwoordelijk voor de lastige taken, werk je vanuit een bepaald specialisme of ben je voor collega's een vraagbaak en probleemoplosser. Je bent als het ware het breekijzer van het team.
  
  
• Als leidinggevende heb je een hele andere rol.  je bent verantwoordelijk voor het ontwikkelen van groei, zelfstandigheid, zelfredzaamheid en effectiviteit van je team. In de rol van team-lead of leidinggegvende wil je dan soms ruimte geven, zodat er geleerd kan worden.

De drie rollen van team-lead

Kortom, als leidingevende help je dus teamleden hun eigen creativiteit en hun gezamenlijke vermogen om samen te werken aanspreken. Dat werkt het beste wanneer je niet telkens de oplossing hapklaar aanreikt. En juist dat aspect is ontzettend lastig  wanneer je zelf nog steeds de rol van vraagbaak en inhoudelijk expert draagt. De kans is dan enorm groot dat jij dan de bottleneck wordt van de groei van je eigen team. Helemaal als je ook nog voor een deel meewerkt aan de klussen en taken waarvoor je team verantwoordelijk is. Je bent dan inhoudelijk expert, leidinggevende en meewerend teamlid. Je probeert dan in feite drie banen tegelijkertijd uit te voeren en de prioriteiten daarvan weeg je voortdurend af in een werkweek die voor je gevoel altijd te kort is.

Mensen die als team-lead of leidinggevende minimaal 2 maar soms zelfs alle 3 deze rollen dragen dragen ervaren vaak één of meerdere van de volgende uitdagingen:

1. Chronisch tijdgebrek: De werkdag is gevuld met managementtaken (meetings, administratie), waardoor het leidinggevende werk (1-=op-1 gesprekken met teamleden voorbereiden, sollicitaties regelen) of het eigen inhoudelijke werk in de avonduren of weekenden moet gebeuren. Of andersom.

2. Een gevoel van onmisbaarheid: Het idee dat "als ik er niet ben, de kwaliteit direct instort" of dat alles langs de eigen tafel moet om goed te gaan. Langzaam wordt je bewust van dat jij als leidinggevende en inhouidelijk expert een bottleneck aan het worden bent waar meerdere mensen op wachten. teamleden, samenwerkende afdelingen, het management of de directie. 

3. (on)bewuste besluiteloosheid: veel team leads betrappen zichzelf erop dat ze menszaken uitstellen. Terwijl inhoudelijke knopen snel worden doorgehakt, worden lastige gesprekken of teamconflicten vooruitgeschoven omdat ze complex, vermoeiend of spannend voelen. Vaak ligt hier een behoefte aan training of kennis van leidinggeven onder.

4. Voortdurende aansturing op wilskracht in plaats van op flow, wat zich uit in slechte slaap, spanningshoofdpijn of een constant opgejaagd gevoel. Dit kan leiden tot een situatie waarin je van alles van je teamleden 'verlangt', wat kan doorslaan naar een dwingende, veeleisende stijl van aansturen, in plaats van dat je er voor je teamleden kunt zijn om hen te helpen. teamleden moeten gewoon zaken (zelf) regelen omdat jij nu eenmaal overloopt.

5. Frustratie over "randzaken". Door een gebrek aan tijd ervaren leidinggevenden onboarding van nieuwe medewerkers, het begeleiden van jonge (junior) collega's of het organiseren van  teambuilding als storende onderbrekingen van het "echte werk" (de inhoud). Dit houdt nauw verband met punt 1: chronisch tijdgeprek. en in de hectiek zie je niet meer, wat de impact is van de dingen die je nalaat.

6. Micro-management-moeheid: Veel team-leads raken mentaal uitgeput doordat ze voortdurend details moeten controleren of reviewen, omdat het team haar expert is 'kwijtgeraakt', terwijl de team-lead die rol dus eigenlijk (ook) nog heeft. hierdoor kan een innerlijk conflict ontstaan in jezelf als team-lead of leidinggevende; enerzijds wil je helpen en weet je ook hoe je het zou aanpakken. anderzijds heb je daar onvoldoende tijd voor, en is het aan jou om het overzicht te bewaren. Je kunt dus niet in het project duiken. dit is het begin van halfslachtige oplossingen doorvoeren of het 'overnemen van het stuur' van je jongere collega die het nog niet allemaal kan overzien. 'we doen het wel even zo.' Hoor je het jezelf zeggen?

7. Verlies van overzicht: Wanneer je toch diep in de details van een  project duikt om een teamlid uit de brand te helpen, wordt je zich beperkt. Leiders die zich hiertoe laten verleiden worden soms verrast worden door een deadline,  budgetoverschrijding of persoonlijk issue bij een ander teamlid of project.  Hierdoor verval je in de brandjes-blus modus.  

8. Tot slot kan dit tot een stagnatie in je eigen loopbaan of in de ontwikkeling van je team of organisatie leiden: Je krijgt het signaal dat je "te operationeel bent" of 'onmisbaar in de operatie' voor een volgende stap. En je team of organisatie ontwikkelt ook niet de zelfstandigheid en zelfredzaamheid waardoor jij je van die operatie kunt losmaken.

Met dit laatste punt komen we op de gewetensvraag uit. Want het is een Catch 22.  Kun jij je losmaken van de operatie, zodat jij je team kunt gaan ontwikkelen? En kun jij je team gaan ontwikkelen, waardoor je meer los komt van de dagelijkse operatie.

Hoe dat werkt, schrijf ik in een volgend blog. Voor nu, ben ik vooral benieuwd naar welke uirtdagingen jij als team-lead, team-manager, leidinggevende of ondernemer herkent. 

Kortom, welke uitdagingen herken jij bij jezelf?